大学课堂教学组织与管理

① 大学的学生组织管理模式通常都是怎样的

大学的学生组织管理模式，其实一般都是通过一级一级去管理的。

② 结合管理的四大职能，谈谈如何做好大学学习生活的自我管理

重庆工商大学大学生自我管理与服务委员会（以下简称“大自委”）是校党委学生工作部（处）指导下的发挥自我管理与服务的学生自治组织，该组织秉承“讲政治、讲服从；讲奉献、讲服务；讲创新、讲发展”的工作理念和“自我教育、自我管理、自我服务、自我约束、自我监督、自我提高”的服务宗旨，坚持“引导同学、服务同学、树立形象、共同进步”的工作目标，全心全意为学生的成长成才服务，维护学生的正当权益，动员和组织全体学生为学校的建设发展作出自己应有的贡献。
为充分发挥大自委组织的积极性、创造性，树立大自委榜样形象，打造校园精英团队，加强学生干部的责任心，优化内部管理，特制定本章程。

第一章 总 则

第一条 本会全名为重庆工商大学大学生自我管理与服务委员会，是在校党委学工部（处）指导下的学生自治组织，本会的一切活动在国家宪法、法律、法规和校纪、校规所允许的范围内开展。
第二条 工作理念：讲政治、将服从；讲奉献、讲服务；讲创新、将发展。
第三条 组织宗旨：自我教育、自我管理、自我服务、自我约束、自我监督、自我提高。
第四条 工作目标：引导同学、服务同学、树立形象、共同进步。
第五条 大自委组织内部实行民主集中制原则。
(一) 主席团由公招竞聘产生，在学生处领导下服务全校同学，受全校师生的监督；
(二) 各中心（部门）干部由主席团选拔产生，对它负责，受它监督；
(三) 主席团和各中心的职权划分，遵照在主席团的统一领导下，充分发挥各中心主动性、积极性的原则。
第六条 大自委各部门实行精简的原则，实行工作责任制，实行工作人员的培训和考核制度，不断提高工作质量和工作效率。

第二章 基本任务与职责

第七条 本会贯彻党的教育方针，践行社会主义核心价值观，引导和团结全校学生热爱祖国，热爱学校，勤奋学习，努力成长为复合型、应用型、高素质的新时代优秀大学生。
第八条 本会是协助学校建设良好的学习生活秩序和环境的学生自治组织。通过参与学生事务的民主管理，促进学生之间、学生与教职员工之间的团结与沟通，加强学校与广大学生的联系，维护校规校纪，倡导良好的校风学风，及时反映学生意见、建议和要求，维护学生的正当权益，动员和组织全体学生建设美好的工商大学。

第一章 组织成员

第九条 参选条件：拥有重庆工商大学学籍的本、专科学生，承认并遵守本章程者且通过本会人员选拔，均可成为本会成员。
第十条 成员的权利
（一）选举权和被选举权。有权推荐候选人或自荐承担本会的组织管理工作；
（二）对本会的工作有监督、讨论、咨询和建议权。有权对本会工作提出质询、意见和建议；
（三）有参加本会组织的各项活动的权利；
（四）有权要求本会维护成员的合法权益，有权享有本会提供的各种服务；
（五）享有放弃成员资格的权利。
第十一条 成员的义务：
（一）拥护党的路线、方针、政策，在政治上自觉与党中央保持一致。坚持四项基本原则，自觉加强思想道德修养，关心国家大事，遵守国家法令；
（二）刻苦学习，创造性地完成学校规定的各项学习任务；
（三）遵守学校规章，尊敬教职工，团结同学，维护学校声誉、大自委名誉；
（四）支持和配合本会开展各种活动；
（五）遵守本会章程，执行本会决议，认真完成本会交给的各项任务；
（六）未经组织同意，不得擅自离职。

第四章 组织机构

第十二条 大自委下设秘书长、主席团，统筹大自委工作。主席团下设办公室、公寓社区中心、勤工助学中心、学风建设中心、朋辈心理帮团和兰花湖管理中心等六个职能部门。

第一节 秘书长

第十三条 大自委设秘书长两名，由校党委学工部（处）老师担任。
第十四条 秘书长负责指导大自委主席团工作，对主席团工作进行监督和协调，接受主席团的工作汇报。

第二节 主席团

第十五条 主席团是大自委的常设机关，由公招竞聘产生，接受校党委学工部（处）的领导，秘书长的指导，对其负责并报告工作，同时主持大自委的日常工作。
（一）有一年及以上学生工作经历的重庆工商大学本、专科学生可以参与大自委主席、副主席公招竞聘；
（二）大自委主席、副主席连续任职不得超过两届；
第十六条大自委主席全面主持大自委工作，根据学生工作部（处）的决定，公布章程制度，任免各部部长，授予大自委的勋章和荣誉称号，对外代表大自委与其他学生组织进行沟通交流，接待其他学生组织成员代表，为大自委对内对外最高代表。
第十七条大自委副主席协助主席工作，并指导各分管中心的相关工作，大自委副主席受主席的委托，可以代行主席的部分职权。
第十八条大自委主席、副主席行使职权到下届公招竞聘选出的主席、副主席就职为止。
第十九条大自委主席缺位的时候，由大自委副主席兼办公室主任继任主席的职位。
大自委副主席缺位的时候，由秘书处会同主席团商议，从该中心部门中选拔部长代理副主席行驶职权。

第三节 办公室

第二十条 办公室在校党委学工部（处）学生科老师和主席团的指导下协调大自委各中心事务，下设人事财务部和策划组织部两个部门。
（一） 人事财务部
1. 负责大自委经费、财务及日常用品的购置、保管和发放；
2. 负责大自委文件的起草以及各种资料的建档和保管；
3. 对大自委成员进行培训和考核；
（二） 策划组织部
1. 负责大自委会议和其他大型活动的组织实施；
2. 负责大自委的宣传报道和记者队、礼仪队、主持队的选拔和管理；
3. 负责与校内各学生组织以及校外各工作单位的联系交流；

第四节 公寓社区中心

第二十一条 公寓社区中心在校党委学工部（处）公寓管理科老师和主席团的指导下对全校公寓、楼管会、党员服务站和楼栋助理进行管理，下设事务服务部、文化宣传部和监督检查部三个部门。
（一） 事务服务部
1．负责中心财物、档案的管理；
2．负责中心成员、楼栋干部的培训、考核和评优
3．协助公寓管理科组织安排各项会议和做好寝室资源的日常管理；
（二）文化宣传部
1．负责公寓工作的宣传报道；
2．负责各楼栋宣传栏、党员服务站、学习室的检查和管理；
3．协助公寓管理科建设公寓文化，营造良好的学习氛围、管理网站；
4．负责公寓社区各项公寓文化活动的策划、组织及开展；
（三）监督检查部
1．负责定期对各楼栋寝室清洁卫生、安全状况、晚归不归、夜晚上网状况、辅导员值班状况的抽查及评定；
2．负责对全校各楼管会干部、楼栋助理的技能培训、业绩考评与工作监督；
3．负责楼栋各项信息的收集、整理和反馈。

第五节 勤工助学中心

第二十二条 勤工助学中心在校党委学工部（处）资困助学办公室老师和主席团的指导下对全校资困助学工作和勤工助学工作进行统筹管理，下设人力资源部、校内事务部、宣传部、市场拓展部和勤工助学书报亭五个部门。
（一）人力资源部
1．负责中心培训和考核，制定人士需求方案；
2．负责中心财务和档案的管理；
3．负责对各学院勤工助学机构的相关工作进行指导、监督；
4．负责对大学生周末文化广场进行日常管理和维护；
（二）校内事务部
1．负责学生处资困助学办公室贯彻落实资困助学具体方案，对生源地贷款，国家助学贷款，校内三助进行日常管理；
2．负责组织开展家庭经济困难学生的甄别工作及信息维护；
3．负责调查学校各学院勤工助学活动开展情况，并及时向学生处反映学生的建议和意见；
（三）宣传部
1．负责勤工助学中心的宣传报道和网站管理；
2．负责管理和维护中心网站，及时对相关网络信息进行采集、审核、登载；
3．负责对中心固有资产进行保管。
（四）市场拓展部
1、负责校内外勤工助学岗位的联系与协调；
2、负责校外勤工助学实践基地的调研、考察、谈判和业务联系；积极与校外商家洽谈，致力于建立校企合作关系；
3、负责勤工助学学生的权益维护。
（五）勤工助学书报亭
1．负责书报亭兼职人员的管理；
2．负责书报亭的日常管理；

第六节 学风建设中心

第二十三条 学风建设中心在校党委学工部（处）学生教育科老师和主席团的指导下对全校学风建设进行监督和管理，下设学风调研部、学风督察部和国旗班三个部门。
（一）调研部职责
1．负责协助学生处学生教育科开展学风建设专项调研、课堂秩序检查、课堂评学、考风考纪检查等工作；；
2．负责中心人员的培训和考核；
3、负责中心活动的策划组织及宣传报道。
（二）督察部职责
1．负责考勤员的选拨、培训、考核及日常管理；
2．负责学生、辅导员出勤数据的统计上报；
3．负责日常事务管理中的协调、反馈工作。
（三）国旗班
1．负责新队员的选拔、培训、考核和思想教育；
2. 负责国旗、制服等相关物品的保管；
3. 负责日常升旗及大型活动的升旗仪式。

第七节 朋辈心理帮扶团

第二十四条 朋辈心理帮扶团在校党委学生工作部（处）大学生心理健康与咨询中心办公室老师和主席团指导下对全校学生的心理动态进行调研并解决学生心理问题，下设信息联络部、心理调研与咨询部和心理宣传部三个部门。
（一）信息联络部
1. 负责中心财务和档案的管理；
2. 负责对全校各班心理联络员和本中心成员进行培训和考核；。
（二）心理调研与咨询部
1．负责全体学生的心理调研与咨询；
2．负责协助大学生心理健康与咨询中心办公室做好心理培训与帮扶工作；
3．负责中心活动的策划组织。
（三）宣传网络部
1. 负责心灵导航网站的维护与更新；
2. 负责《心灵导报》的编辑和出版；
3. 负责中心的宣传报道。

第八节 兰花湖管理中心

第二十五条 兰花湖管理中心在主席团的指导下配合通识学院对兰花大一新生进行指导和管理，下设事务管理部和导航督察部两个部门。
（一） 导航督察部
1、 负责督察导航学长工作情况；
2、 负责协助通识学院开展大一新生的迎新和军训工作；
3、 负责与通识学院主席团工作接洽；
（二） 事务管理部
1. 负责中心的财务和档案的管理；
2. 负责中心人员的培训和考核；
3. 负责中心活动的组织与策划；
4. 负责协助办公室做好在兰花湖的宣传报道。

第五章 附则

第二十六条 本章程适用于重庆工商大学大学生自我管理与服务委员会全体成员。
第二十七条 本章程于制定之日起施行，原章程即刻废止。
第二十八条 本章程废止、修改需由大学生自我管理与服务委员会主席团提案，经过大学生自我管理与服务委员会三分之二以上的干部同意后方可执行。
第二十九条 本章程最终解释权归属于重庆工商大学大学生自我管理与服务委员会。

③ 大学教务处与教务科的区别

区别：

一、大学教务处与教务科的构成不同：

教务处是教务科的上级机构，教务科是教务处的下设机构。大学的教务处由教务科、质量科、实践科、教研科等科室构成。

二、大学教务处与教务科的职能不同：

大学教务处负责学校本科教学运行、教学基本建设、教育教学质量管理、教学评估与质量督查办公室和教育创新改革的职能部门。

教务科是负责学院教学与教务管理工作的职能部门。具有教学运行管理、实践教学管理、考务管理、学籍管理、教材管理、教学督导、电教管理、图书馆管理等职能。

三、大学教务处与教务科级别不同：

大学教务处的负责人一般为处长，大学教务科的负责人一般为科长，按照级别的划分，在同级机关里处级比科级大。所以大学教务处比大学教务科的级别要高。

(3)大学课堂教学组织与管理扩展阅读：

教务科的工作内容：

一、制定和完善教务管理规章制度；

二、全校普通本专科教学运行。编排教学进程表、课程表，调代课管理（理论教学部分），教室调度；

三、全校普通本专科生的选课组织管理工作；

四、全校普通本专科生各类考试考务组织工作（包括考试作弊学生的处理）；

五、全国大学英语四、六级考试的组织管理工作；

六、全校教室信息库的维护及管理；

七、教务管理系统、选课网站等系统的日常管理,各教学应用服务器和相关配套设备的维护。

教务处的工作内容：

一、研究制定并组织实施学校本科专业教育事业发展规划、学生培养方案、教学改革与建设计划和教育教学管理规章制度。

二、组织教学研究、推进教学改革、总结并推广优秀教学成果；负责本科专业建设、课程建设、教材建设等教学建设的组织与管理。

三、 组织编制并实施教学执行计划，组织制定课程教学大纲及有关教学文件；负责教学文件的归档立卷管理。

四、负责本科学生的学籍管理及电子注册管理，包括学生成绩管理、学士授位及学历证书管理；组织选拔和培养优异生；负责免试硕士研究生推荐工作和学生辅修及攻读第二专业的管理；协助做好学生学籍档案的汇编立卷及学历查寻工作。

五、 负责管理全校教学运行，包括选课、排课、课程调度以及各级各类课程考试管理；协助做好教学条件建设、现代教育技术运用及多媒体教学设备管理工作。

参考资料：网络——教务处

④ 西北大学的组织和管理

西北大学由一个私人指定的理事会拥有和管理。目前的理事会有70名成员，其主席是帕特·瑞安，把它的管理权授予一名选出的校长作为大学的最高执行官。在其历史上西北大学共有过15名校长。现校长为亨利·彼安，从1995年1月开始任职，他已经宣布将于2009年8月31日辞职，莫顿.夏皮罗(Morton O. Schapiro)将从2009年9月1日出任校长。目前校长手下有21名副校长、主任何其他管理、经济、系和学生事务的助手。现任教务长Daniel I. Linzer是2007年9月上任的，他是校长手下的大学首席学术官员。各学院院长、跨学术单位领导人和17个系的委员会全部向他负责和报告。
大学的参议会由所有全职教授组成，就教育政策做建议，提议名誉学位候选人，此外还可以设立特殊委员会，如由22名成员组成的全系委员会作为系与管理组织之间的联系。助理学生政府和研究生协会也是类似选举出来的，他们代表本科生和研究生与大学管理机构联系。
西北大学由11个学校和学院组成。每个学校的系由大学校长、教务长、学院院长和教务系组成。系的任务在于教学、研究、对学生提供顾问以及参加委员会工作。每个学校系的有投票权成员（助理教授以上）决定管理需要、学位需要、课程、纪律和学位推荐。
2007年西北大学的捐赠提高11.4%，达72.43亿美元，使它成为美国捐赠第八高的大学。从1997年至2007年捐赠平均增长率为13.4%。此外从2006年至2007年大学还获得了1.879亿美元的礼物和其它支援支持。2007年大学把它的止痛片普瑞巴林专利（由西北大学教授理查德·布鲁斯·西尔维曼发明）以七亿美元的高价出售，这是历史上售价最高的专利。大学获得的捐赠被用来提供经济资助、研究和建筑。

⑤ 关于如何加强高校教学管理的几点认识 - 呼伦贝尔学院 详细

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⑥ 大学管理学。。

一、组织内部招聘的优缺点分析
1. 组织内部招聘的优点
（1）组织和员工之间相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点，而且员工的绩效评价也是可以获得的，可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价，即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料，从而减少做出错误决策的概率。其次，员工也了解组织的更多情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。
（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作，这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。反之，如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺，就会产生相反的影响。
（3）成本低。与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。
2. 内部招聘的缺点
（1）易导致“近亲繁殖”。当只从内部招聘时，必须谨慎，以确保新思想和改革不被如“我们以前从没有做过”、“没有他我们一样能做好”等观念所窒息。
（2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这也是人事改革的一个侧面，会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗，并对员工的士气和没有被晋升的员工的工作表现产生消极的影响，特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。这样就可能形成不健康的冲突，导致组织内人际关系紧张。在一个职位空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨。一项研究发现，被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷工率。
（3）易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任；另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。
（4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。
（5）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如，如果一位高级经理人员离开本组织，由一名直接下属接任，那这位下属的职位就需要找人来承担。当这个人晋升延伸到等级结构末端的时候，最初的那个职位就激发了许多人的注意。几乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作，甚至当员工在组织中工作了很多年情况下，新职位也要求其调整思路以适应新的职责，并重新界定与同事的人际关系，这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色，并且在过去的同事成为下级后，面临的管理困难会不断涌现。由于许多人就职新岗位，内部招聘困难可能会恶化这个结果。直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力，并重新界定了他们的工作关系，这种效率降低的状态才会改变。
内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下，内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下，内部招聘可能较适宜。

二、组织外部招聘的优缺点分析
组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织，或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。
1. 外部招聘的优点
（1）人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。
（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。
（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
2. 外部招聘的缺点
（1）外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。
（2）需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。
（3）内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。
（4）外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。

⑦ 大学管理学（原理与方法）考试重点归纳

1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：一管理是一种文化现象与社会现象。必须具有两个必要条件：①两个以上的集体活动。②一致认可的目标。二管理的主体是管理者。三管理的任务、职能与层次。四管理的核心是处理好人际关系。
3、管理的科学性与艺术性：既是一门科学，又是一门艺术：是一门艺术，这是强调管理的实践性。管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。又是一门科学，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不可忽视在实践中因地制宜的灵活运用，这点可以说是管理成功的一项重要保证。
4管理两重性的意义：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。③要结合实际，随即制宜地学习与运用。
5、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理学的特点：①一般性。②多科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科，又是一门多种学科综合的学科。③历史性。④实践性。管理学的理论与方法要通过实践来检验是否具有有效性。
6、管理学研究的内容：一根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容可分为：①生产力方面。②生产关系方面。③上层建筑。
7、马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。
8、系统：是指相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
9、系统特性：①整体性。②目的性。③开放性。④交换性。⑤相互依赖性。⑥控制性。
10、系统的观点（看）：①整体观点。②“开放性”与“封闭性”。③封闭则消亡的观点。④模糊分界的观点。⑤保持：体内动态平衡”的观点。⑥信息反馈的观点。⑦分级观点。⑧不断分化和完善观点。⑨等效观点。
12、科学管理理论要点：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。②为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。④实行有差别的计划工资制。⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验方法为科学的工作方法。⑦实行职能工长制。⑧在管理控制上实行例外原则。
13、亨利•甘特的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。
14、法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论：1、企业职能不同于管理职能。管理活动又有五种职能：即计划、组织、指挥、协调、控制。P37
15、韦伯认为，存在三种形态的权力：理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。
17霍桑实验的结论：①职工是“社会人”。②企业中存在着“非正式组织”。③新型的领导能力在于提高职工的满足度。④存在着霍桑效应。
18、有关个体行为的理论：①个体行为。主要有两方面：1）有关人的需要、动机和激励理论：a、激励内容理论，例如需要层次理论，双因素理论。b、激励过程理论。c、激励强化理论。2有关企业中人性理论：X理论—Y理论，不成熟—成熟理论，以及人性的四种假设。
19、组织行为。（有关领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论。）
20、管理学过程学派的基本观点：(法约尔)观点①管理是一个过程。②管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制。③管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能。④管理应具有灵活性。
21、社会合作学派;社会学是这个学派的一个重要理论基础。
经验或案例学派：最早提出这一见解的是美国哈佛大学商学院的教授。
人际关系行为学派：这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练。
权变理论学派：是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。这一学说强调随机应变，灵活运动过去各学派学说。
22、3C
23、战略管理的特点：战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：①系统性。②长远预见性。③多外抗争性。④灵活应变性。
24、全面质量管理:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
25、全面质量管理的特点：①以顾客为关注焦点。②领导作用。③全员参与。④过程方法。⑤管理的系统方法。⑥持续改进。⑦基于事实的决策。⑧与供方互利的关系。
26、学习型组织的六个特征：即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。
27、卓越绩效标准是由7个类目、19个条目和32个着重方面构成。无论是对类目、条目、还是着重方面的要求，都建立在11条核心价值观基础上。
28、卓越绩效标准的核心价值观：①领导作用。②以顾客为导向。③有组织的和个人的学习。④尊重员工和合作伙伴。⑤灵敏性。⑥关注未来。⑦管理创新。⑧基于事实的管理。⑨公共责任与公民义务。⑩重在结果和创造价值。⑾系统观点。
29、管理与环境：（1）一般环境：一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。①经济环境：包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。③社会文化环境。社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。至于人们经常提到的社会历史文化、民族风俗等则是社会文化环境的一种具体表现。表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、厂旗、产品形象、职工风貌等。深层的企业文化是最为巩固的，深刻的，因而也是最重要的，它从根本上支配企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层和表层的文化。④科技环境。⑤全球化环境。（2）具体环境：具体环境往往称为产业环境或行业环境。①顾客：顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。②供应商。③竞争者。④其他因素。
30、根据环境的复杂程度和变化程度，将组织环境划分为：①简单和稳定的环境。②复杂和稳定的环境。③简单和动态的环境。④复杂和动态的环境。
31、社会责任：是指组织在遵守、维护、和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
32、企业的社会职责涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东。媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益和相关者负有特定的责任。
33、影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。
34、计划工作：是指制定计划，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
35、计划工作的基本特征: ①目的性。②主导性。③普遍性。计划工作的核心是决策。④经济性。
36、计划工作的意义：①弥补不肯定型和变化带来的问题。②有利于管理人员把注意力集中于目标。③有利于更经济地进行管理。④有利于控制。计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
37、计划的种类: ①按企业职能分类。②按计划所涉及的范围分类。③按计划的内容分类。④按计划所涉及的时间分类。⑤按计划的表现形式分类。
38、计划工作的程序：任何计划工作的程序都是相近的，依次包括一下内容：估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制定辅助计划，以及通过预算使计划数字化。
39、灵活性原理的限制条件：①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难完全预料的。②使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。
40、目标：就是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果。
41、目标的性质；42、目标的作用：①为管理工作指明方向。②激励作用。③凝聚作用。④目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
43、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的指定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
44、目标管理的特点
45、目标管理的基本过程：（1）建立一套完整的目标体系。（2）组织实施。（3）检查和评定。
46、目标管理的局限性：（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够。（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。（3）目标难以确定。（4）目标一般是短期的。（5）不灵活的危险。
49、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
企业经营活动可以分为基本活动和辅助活动。
50、战略计划于展开：（选择）①使命。②目标。③战略。④政策。⑤项目。⑥预算。⑦程序。⑧规则。
51、战略选择
52、在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略：分别是总成本领先、差异化和集中化战略1总成本领先战略。②差异化战略：例如树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和顾客服务上别具一格。③集中化战略。
53、预测：是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础来推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。
54、预测的步骤：①提出课题和任务。②调查、收集和整理资料。③建立预测模型。④确定预测方法。⑤评定预测结果。⑥将预测结果交付决策。
56、决策的类型，越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，做出的决策倾向于程序化、战术化、经验的和肯定型的决策。
57、什么是有效的决策？正确的抉择？即最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策。最优决策创始人：泰罗。满意决策：是西蒙提出的“满意”标准。合理标准：美国管理学家罗德•孔茨提出。
58、预测方法;(1)外推法。①移动算术平均法。②指数滑动平均法。（2）因果法。（3）直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法。
59、决策方法：（1）主观决策法。有点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。但是决策法也有局限性，因为它是建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，易产生主观性…（2）计量决策方法：“硬技术”（3）决策方法举例。
60、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
61、组织工作的特点：
62、影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。①技术。②外界环境。③组织的规模。④组织的生命周期。⑤组织的战略。
63、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
64、分工专业化的优缺点：分工专业化的好处是不容置疑的①有利于提高人员的工作熟练程度。②有利于减少因工作变换而损失的时间。③有利于使用专门设备和减少人员培训的要求。④扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：职位设计过于狭窄不可避免的带来了负面影响，每天重复同一项工作，其枯燥、单调、乏味会造成生理、心理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。
67、层次的划分：管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都有明确的分工。上层：最高经营管理层或战略决策层。中层：经营管理层。下层：又称为执行管理层或操作层。“安东尼结构”把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。
68、层次分为扁平结构和高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由行和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：由于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间互相沟通的困难。高耸结构的优缺点：具有管理严密、分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事层出不穷。管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下意见沟通受阻，最高管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不理解，而是层层传递到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破坏。影响了下级人员的积极性与创造性。
69、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
70、影响管理宽度的因素：72、部门划分的方法：①按人数划分。②按时间划分。③按职能划分。④按产品划分。⑤按地区划分。⑥按服务对象划分。⑦按设备划分。⑧其他。
73、部门划分的原则：（1）力求最少。（2）组织结构应具有弹性。（3）确保目标的实现。（4）指派平衡。（5）检查部门分设。
74、直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。②组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
75、职能型组织结构：（1）优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。（2）缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责和职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好的配合，横向性差；在科学技术迅速发展，经济联系 日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性较差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
76、直线—参谋型组织结构：（1）特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。②这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。（2）优点缺点P182
77、事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。事业部适合大型的或跨国的企业公司。
78、矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。优点:灵活性强，适应性强。缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
79、职权：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。
80直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
81、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
82、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行驶的。
83、职能职权介于直线职权与参谋职权之间。
84、授权：是指上级委授给下属的一定的权力，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。在授权过程中，责任是不可下授的。
85、有效授权的要求：（1）要有善于接受不同意见的态度。（2）要有放手的态度。（3）要允许别人犯错误。（4）要善于信任下级。（5）要善于适度控制。
86、集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。
87、衡量集权与分权程度的标志：（1）决策的数目。（2）决策的重要性及其影响面。（3）决策审批手续的简繁。
88、集权制的特点：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。（3）统一经营。（4）统一核算。分权制组织的特点:(1)中下层有较多的决策权限。（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。（3）在统一规划下可独立经营。（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
89、影响集权与分权的因素：（1）决策的重要性。（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好。（3）组织的规模。（4）组织的历史。（5）最高主管的人生观。（6）获取管理人才的难易程度。（7）手段。（8）营运的分散化。（9）组织的变动程度。（10）外界环境的影响。
96、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
98、组织变革的过程可以看做三个阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。
99、管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择：结构、技术和人员。
106、人员配备的原理：①职务要求明确原理。②职权一致原理。③公平竞争原理。④用人之长原理。⑤不断培养原理。⑥明确植物的方法。
107、选聘的方式：（1）内部提升和从外部招聘的优缺点
111、一个人才在组织内部的生命周期，引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。
112、管理者培训的内容：（1）政治思想教育。（2）业务知识。（3管理能力。121、领导行为理论：（
133、沟通：也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
142、沟通渠道的性质：①速度。②反馈。③选择性。④接收性。⑤成本。⑥责任建立。
143、沟通的原则：（1）明确的原则。（2）完整性原则。（3）使用非正式组织的原则。
144、有效沟通的要求：（1）表达清楚。（2）传递准确。（3）避免过早评价。（4）消除下级人员的顾虑。（5）管理者积极进行沟通。（6）对情报沟通过程加以控制。
153、激励内容理论：（1）需要层次理论。（2）双因素理论。（3）激励需求理论。
155、行为改造理论：（1）激励强化理论。①积极强化。②惩罚。③消极强化或逃避性学习。④消失。（2）归因论。
156、激励的方式：（1）思想政治工作。（2）奖励。（3）职工参加管理。（4）工作内容丰富化。
157、有效激励的要求：（1）坚持物质利益原则。（2）坚持按劳分配的原则。（3）随机制宜，创造激励条件。
158、控制是一个信息反馈过程，它有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构。它包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
160、控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
163管理突破的步骤：①论证必要性。②组织落实。③进行“诊断”④治疗过程。⑤克服阻力。⑥在新的水平上控制。
164、控制工作的类型：
一按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。

⑧ 大学企业管理课程有哪些

企业管理课程有：管理学、西方经济学、组织行为学、战略管理、市场营内销、人力资源管理容、微积分、线性代数、概率论、大学英语、战略管理、会计学、审计学、税务、会计电算化、市场营销等等。
企业管理专业指高等学校的一个系里的企业管理这个学业门类。企业管理专业硕士又称企业管理引专业学位研究生，是我国现开设的15类专业学位中的一种，旨在针对一定的职业背景的学员培养高层次、应用型的企业管理人才。本专业修业年限为四年或三年。

⑨ 在大学如何组织，管理好一个小品部门

首先你要有适量的人手，并不是人多力量大，有时候人多反而坏事，其实最难的是如何充分发挥每个成员的作用？所以你要先做一个事前计划，光有部门是不行的，部门只是一个形式，关键在各成员的职能，（运用树形图），了解各个成员性格爱好，以分配给适合的职能，但确保其能够一个人胜任，避免不必要的人力浪费，例如性格开郎，有人缘的可以让其表演或者做宣传工作，有才华、内向的可以为部门设计小品稿件；然后作为大学组织，光有学生不行，作为部长可以想办法拉拢一些辅导员或学生老师做部门顾问，这样才能真正给组织提供很好发展前景，部门如何运作其实最简单，不需要大力铺展，每次的表演就能看出成员的胜任能力，可以适当引入淘汰制，平常成员多聚聚多了解了解就OK了，到了需要表演的时候每个人都知道自己该干什么，不敷衍就OK了，成绩不重要关键是过程，作为部长更要在期间看清楚部门的协调条理性。

⑩ 组织如何处理与非正式组织的关系（大学管理学）

代
非正式组织与正式组织的运作而形成的业务联系，再联系商家，促进成员之间的内相互了解，形成容小团体。
2，非正式组织成员的特点，具有一定的通用
工作性质类似
在B社会地位相当
C值吗？是类似
e字符/爱好相似
?
F是必须遵守的行为规则，保持情绪及和谐的关系
3，非正式组织的积极作用的影响
/>，以满足一些工作人员
可能产生的精神，加强合作

正式组织可能有助于维持正常活动秩序的
负的作用，促进生产效率 BR />冲突与正式组织，正式组织的工作可能造成不利影响
的一致性压力可能限制成员的个人发展
可能会影响正式组织变革
经理如何处理与非正式组织的认识

允许甚至鼓励非正式组织的存在
建立和推广正确的组织文化
引导其存在的必然性和必要性，对非正式组织的影响，一致的正式组织的努力，